Fallbeispiel Unternehmenssanierung / Restrukturierung

Internationales Stahlpress- und Walzwerk

Durch häufig wechselnde Manager und Uneinigkeit der Gesellschafter ist das Unternehmen in eine Schieflage geraten. Der Auftragsstand ging zurück, die Umsatzzahlen waren im Keller. Im Heimatmarkt wurden 50% der Kunden verloren, auf dem wichtigen deutschsprachigen Markt konnten die geforderten Liefer- und Qualitätsbedingungen nur teilweise erfüllt werden.

In dieser Situation wurde der Vorstandssitz übernommen um somit alle Unternehmensbereiche zentral und rasch managen zu können ohne lange Diskussionen über richtig und falsch.

Alle Ressourcen wurden auf den Kern des Problems gelegt - Wo sind Schwächen/Stärken am Markt, im Produktportfolio sowie im Vertriebsapparat? Gibt es stufenweise Deckungsbeitragsrechnungen um Limits zu erkennen? In einem ersten Schritt wurden die Vertriebssituation und das Produktportfolio analysiert und Schwachpunkte durch Neu- und Umbesetzung verändert. Altkundenrückgewinnung wurde Vorstandsthema, und rasch wurde in direkten Gesprächen mit dem Kunden klar, wo der Hebel anzusetzen ist. Dementsprechend wurden Liefer- und Preisvereinbarungen gestattet, die für beide Seiten eine Win-Win darstellen und die Kapazitäten wieder auslasten können.

Intern wurde der Produktionszyklus von der Bestellung bis zur Auslieferung mit durchschnittlich 12 Wochen geplant. Die Planung war mehr oder weniger starr. Schnelle Durchläufer standen als Halbfabrikate in Zwischenlagern herum, komplexe Produkte wurden wiederum teils mit "Feuerwehraktionen" durch die Produktion gejagt, um Liefertermine einzuhalten. Die Software der Produktionsplanung konnte dynamisch planen, die Werte waren als IST Werte je Arbeitsschritt im System hinterlegt aber nicht genutzt. Die Basisvoraussetzungen waren somit vorhanden. Durch Erstellen von Planwerten und Schulen der Mitarbeiter konnte die Durchlaufzeit um durchschnittlich 36% reduziert werden. Das hat bedeutet, Erhöhung der Betriebsleistung um 8% und Reduzierung des Working Capitals um 24%! Als "Nebeneffekt" wurden durch intensive Analyse der Fertigungsschritte Kosten eliminiert, die nicht zur Wertschöpfung beigetragen haben.

Insgesamt wurde kein Personal freigesetzt, durch Umsatzsteigerung und effiziente Abläufe wurde bei gleichem Personalstand die Mitarbeiterproduktivität gesteigert.

Nach Abschluss der Maßnahmen wurde der Vorstandssitz an neue Führungskräfte übergeben.